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Weitere Fertigungswerke notwendig

Foto: BMW

BMW-Produktionschef Frank-Peter Arndt über zukünftige Modellanläufe und Werke, die Entwicklung der Belegschaft, der Fertigungstiefe und der Auslastung.

13.03.2008 Harald Hamprecht

Herr Arndt, was sind die größten Herausforderungen, die Ihnen in der BMW Group Produktion bevorstehen?
Arndt: Die große Herausforderung für mich als Produktionsvorstand ist, das hohe Niveau des Jahres 2007 dauerhaft zu halten. Das heißt, den guten Grad der Verbesserung bei Produktivität, Flexibilität oder Qualität im gleichen Maße fortzuschreiben.

Und das ist keine triviale Aufgabe, denn 2007 war für BMW in der Produktion ein ausgesprochen erfolgreiches Jahr.
Arndt: Mit einer Produktion von über 1.54 Millionen Einheiten haben 170.000 Fahrzeuge mehr die Fabriken verlassen als 2006. Das ist ein sattes Plus von fast 13 Prozent – und zwar beim gleichen Personalstand. Ich denke, das kann sich sehen lassen. Und das trotz 16 neuer Modellanläufe: im vergangenen Jahr sind acht neue Modelle von unseren Bändern gelaufen - drei Einser-Derivate, das M3-Coupe und die M3-Limousine, der M5 Touring, das RR Cabrio und der Mini Clubmann – daneben acht Lebenszyklus-Impulse.

Wie Sie Ihre Facelifts nennen.
Arndt: Richtig, denn der Impulsbegriff ist meiner Meinung nach passender. Und diese acht Impulse setzen wir von einen Tag auf den anderen um. Da gibt es keine langen Anlaufkurven, da ist bestenfalls ein Wochenende dazwischen. Die herausragende Feststellung dabei ist für mich, dass wir 16 Anläufe gemeistert haben, ohne dass wir das Gefühl des Stress hatten. Wir haben eine enorme Anlaufkompetenz entwickelt. Anläufe sind für uns keine Extrem-, sondern eine Normalsituationen. Bei uns gibt es keinen Widerspruch zwischen Effizienz- und Qualitätszielen. So werden wir – im Rahmen unserer Strategie Number ONE – auch in den kommenden Jahren einen erheblichen Beitrag zu den Effizienzzielen beisteuern.

Wie stark werden Sie die Produktion 2008 steigern?
Arndt: Unser Produktionsvolumen wird nicht wieder um 13 Prozent wachsen wie in 2007. Wir rechnen mit einem einstellig prozentualen Wachstum, abhängig vom Marktbedarf. Den Verbesserungsgradienten bei der Produktivität des Jahres 2007 möchten wir dennoch in 2008 fortschreiben. Hierzu werden wir neben weiteren Prozessverbesserungen durch konsequente Wertschöpfungsorientierung auch die angekündigten Personalmaßnahmen durchführen.

8.100 Mitarbeiter – rund 5.000 Zeitarbeitnehmer und 3.100 Stammitarbeiter - müssen weltweit bis Ende 2008 gehen, weil Sie gegenüber ursprünglichen Planungen sechs Milliarden Euro in den Bereichen Material, Einkauf, Produktion, Vertrieb, Entwicklung etc. sparen wollen.
Arndt: Um es klarzustellen: BMW agiert aus einer Position der Stärke heraus. Das verkennen momentan viele Marktbeobachter – und auch Medien. Wir sind mitnichten in einer Krise oder in einer Sanierung. Das wird auch unser hervorragendes Bilanzergebnis für 2007 zeigen. Ganz im Gegenteil: wir justieren jetzt gezielt die Hebel für die nächsten 10 Jahre. Wir nutzen rechtzeitig alle Flexibilitätsinstrumente, wie die Zahl der Zeitarbeitnehmer, aber auch unsere Arbeitszeitkonten und die Flexibilität der Mitarbeiter zwischen den Werken. Wir waren in den vergangenen Jahren in der glücklichen Situation, Flexibilität immer nur in eine Richtung nutzen zu dürfen. Diesmal müssen wir eben in die andere Richtung gehen. Das ist der Geist solcher Instrumente. Es gibt im Leben nicht immer nur die eine Seite der Medaille.

Wie viele Mitarbeiter wird BMW weltweit nach dieser Verschlankung beschäftigen?
Arndt: Eine genaue Zahl kann ich Ihnen so heute für die BMW Group noch nicht nennen, denn wir werden ja bestimmte Fachqualifikationen im Konzern auch aufbauen. Die Größenordnung liegt hier bei bis zu 500 Stellen. In Bezug auf die Personalabbaumaßnahmen sind die angekündigten 8.100 Arbeitsplätze bekannt. Sie verteilen sich auf 5.000 Zeitarbeitskräfte und 3.100 Stamm-Mitarbeiter. Ende 2008 werden wir voraussichtlich in Deutschland noch über 3.000 Zeitarbeitskräfte beschäftigen. Wenn Sie das Produktionsnetzwerk im Inland alleine betrachten, dann arbeiten hier rund 50.000 Menschen.

75 Prozent Ihrer Belegschaft beschäftigen Sie in Deutschland, wo Sie nur 30 Prozent Ihres globalen Absatzes verbuchen. Wie wird sich das verändern?
Arndt: Das Wachstum erwarten wir in erster Linie im Ausland, das heißt in Amerika und in Asien. Da wir in wichtigen Märkten die Philosophie ‚Produktion folgt dem Markt’ seit Jahrzehnten erfolgreich umsetzen, erwarten wir tendenziell eine leichte Verschiebung in der Relation zwischen Inlands- und Auslandsbeschäftigung bis Ende dieser Dekade. Das heißt aber ganz klar nicht, dass wir Werke in Deutschland verkleinern oder gar schließen werden. Deutschland ist das Rückgrat der Produktion. Deutschland bleibt das Herz von BMW.

Welche Produktivitätsziele haben Sie?
Arndt: Für 2007 haben wir uns das Ziel von mehr als zehn Prozent gesetzt. Und Sie sehen mich strahlen. Wie genau unser Ergebnis aussieht, werden wir auf unserer Bilanzpressekonferenz Mitte März nennen.

Was nehmen Sie sich für 2008 vor?
Arndt: … wiederum ein gutes Produktivitätswachstum. Es ist aber schon ungleich schwerer eine deutliche Produktivitätssteigerung mit weniger Volumenwachstum zu realisieren. Konkret: für 2008 wollen wir in der Produktion wieder deutlich mehr als fünf Prozent an Produktivität zulegen.


Wie gut sind Ihre Werke ausgelastet?
Arndt: Hervorragend! In 2007 haben wir im Schnitt über alle Standorte eine Auslastung von 106 Prozent gehabt. Die 106 Prozent muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen. Das ist der mir persönlich mit Abstand beste bekannte Wert im Premiumsegment der Branche. 2006 lag Sie bei guten 94 Prozent. Hier waren Umbau- und Erweiterungsmaßnahmen an Standorten zu berücksichtigen.

Wie kann man eine Auslastung über 100 Prozent erreichen?
Arndt: Das liegt daran, dass 100 Prozent einer geplanten Auslastung der Fabriken an fünf Tagen im Zweischichtbetrieb entsprechen. Wenn wir Zusatzschichten fahren oder punktuell eine dritte Schicht oder am Wochenende einen Arbeitstag einlegen, dann sind die 100 Prozent übertroffen.

Wie wird sich die Auslastung 2008 entwickeln?
Arndt: Nachdem wir das Volumen nicht zurückfahren, wird die Auslastung wieder ein hohes Niveau erreichen. Unsere Fabriken brummen! Trotzdem werden wir unsere Wertschöpfungsorientierung konsequent weiter vorantreiben und Effizienzen weiter verbessern. Wir eliminieren Verschwendung und vereinfachen Arbeitstrukturen und Abläufe.

Lässt sich diese Wertschöpfungsorientierung auch messen?
Arndt: Ja, über Kennzahlen wie Durchlaufzeiten oder die notwendigen Flächen, die für unsere Fertigungsprozesse gebraucht werden. Im Übrigen habe ich für meine Mitarbeiter ein erstrebenswertes Ziel formuliert: bis 2010 die Durchlaufzeiten von Komponenten im Durchschnitt um 50 Prozent zu senken.

Wo liegt Ihre Fertigungstiefe?
Arndt: Je nach Modell und Standort zwischen 20 und 30 Prozent.

Toyota rangiert bei 40 Prozent. Sehen Sie Veränderungsbedarf?
Arndt: Eine Schwankungsbreite von 20 bis 30 Prozent halte ich für ein Unternehmen wie BMW für gesund. Die Fertigungstiefe auszubauen oder zu reduzieren ist kein Selbstzweck. Wir machen Dinge dann, wenn sie wirtschaftlich und differenzierend im Wettbewerb sind. Wir überprüfen ständig, welche Umfänge besser make oder buy sein sollten. So haben wir kürzlich angekündigt, dass wir unsere Fertigungstiefe für Pressteile ausbauen: In Leipzig werden wir über 100 Millionen Euro in ein neues Presswerk investieren. Großvolumige Pressteile entstehen nun sehr nah am Karosseriebau, um Transportwege und Verschwendung zu vermeiden.

Weltweit haben Sie 23 Fabriken in zwölf Ländern, darunter 9 PKW-Produktionsstätten, drei Motorenwerke, vier Komponentenwerke. Wird dieses Produktionsnetz reichen, um das angestrebte Wachstum zu realisieren – oder brauchen Sie zusätzliche Werke?
Arndt: Wir brauchen in den nächsten Jahren keine neuen Fahrzeugwerke. Dennoch erhöhen wir bei Bedarf unsere Kapazitäten in den bestehenden Werken. So werden wir in unserem MINI-Werk Oxford die Kapazität mittelfristig von 240.000 auf 260.000 steigern – und zwar ohne nennenswerte Investitionen, allein durch Prozessverbesserungen. In Spartanburg erweitern wir die Kapazität von 160.000 auf 240.000 Einheiten und investieren dafür 750 Millionen Dollar. Seit Grundsteinlegung im Jahr 1992 haben wir damit 4,2 Milliarden Dollar in unser US-Werk investiert. Und in unserem Joint-Venture Werk in China, Shenyang, haben wir gerade die Kapazität von 30.000 auf über 40.000 erhöht.

Gilt die Aussage, dass Sie keine neuen Werke benötigen, bis 2012 oder bis 2018?
Arndt: Diese Aussage bezieht sich auf 2012 mit 1,8 Millionen Einheiten. Wir haben in unserer Strategie Number ONE aber auch über neue Fahrzeugkonzepte gesprochen, um unseren Absatz bis 2018 auf mehr als zwei Millionen Einheiten zu steigern. Wie und wo wir diese produzieren, haben wir noch nicht entschieden.

Können Sie schon sagen, wie es weiter geht?
Arndt: Wie sich Märkte und Wechselkurse entwickeln, und wie wir unsere globale Wertschöpfungsverteilung und Werksbelegung optimieren können, betrachten wir regelmäßig. Davon hängt entscheidend ab, wie unsere Produktionsplanung aussieht. Unsere klare Philosophie heißt: die Produktion folgt dem Markt. Ob es Sinn macht, kommende Dekade ein großes neues Werk oder zwei Kleine zu bauen, das ist heute zu früh zu sagen. Da gibt es noch keinerlei Pläne.


Für Ihr angedachtes Mega-City Automobil wird es sicher ein komplett neues Werk geben?
Arndt: Zuerst muss das Fahrzeugkonzept bestimmt und der Marktbedarf geklärt sein. Dann kann über das beste Produktionskonzept nachgedacht werden. Der eigentliche Reiz von solch einem neuen Fahrzeugkonzept liegt aber vor allem darin, dass man das Auto bauen neu erfinden kann.

Warum brauchen Sie einen Auftragsfertiger wie Magna Steyr, um Modelle wie den BMW X3 und ab 2010 den Mini SAV zu fertigen, wenn Sie schon heute so flexibel und effizient sind?
Arndt: Für mich ist die Zusammenarbeit mit Partnern ein wichtiges Element an Atmungsmöglichkeiten, an Flexibilität. Zudem hat uns die Zusammenarbeit mit Magna geholfen, den BMW X3 schneller auf den Markt zu bringen. Denn unsere Werke waren damals gut ausgelastet, Magna hatte freie Kapazitäten und entsprechendes Know-how unsere hohen Standards erfüllen zu können.

Auftragshersteller, wie Magna und Karmann, stehen massiv unter Druck. Sind von Ihnen mittelfristig Aufträge zu erwarten?
Arndt: Wir haben erst vor kurzem bestätigt, dass wir mittelfristig den Mini SAV bei Magna bauen werden. Darüber hinaus gibt es derzeit keine Pläne und Notwendigkeiten für weitere Auftragsvergaben in der Produktion.

Wird es zu einer Zusammenarbeit mit Mercedes kommen?
Arndt: Kooperationen mit anderen Herstellern sind für uns prinzipiell eine wichtige strategische Option. Unser Grundsatz ist: wer alleine arbeitet addiert, wer zusammen arbeitet, der multipliziert. Gleichzeitig gilt: Ein BMW muss immer ein BMW bleiben. Die differenzierenden Elemente behalten wir bei uns. Da gibt es auch keinen Spielraum. Anders sieht es bei Grundfunktionalitäten und Komponenten aus, die für den Kunden nicht von hoher Markenbedeutung sind. Lassen Sie es mich bildlich sagen: der Anzug, das Besondere muss sofort als BMW erkennbar, fühlbar und erlebbar sein, die Unterwäsche nicht. Gespräche führen wir nicht nur mit Daimler, auch mit anderen – und zwar auf allen Ebenen, vom Ingenieur bis zum Vorstand. Beide Seiten müssen sich dafür bewegen. Die Gretchenfrage ist: Haben beide Seiten die Bereitschaft zu sagen, was sie brauchen und ihren Spielraum offen zu legen, statt auf eigene, alte Standards zu bestehen. Bei solchen Aufgabenstellungen liegt häufig der Teufel im Detail.

Wann werden Sie endgültig entscheiden, ob es mit Daimler zu einer Zusammenarbeit kommen wird?
Arndt: Dazu kann ich Ihnen heute noch keine Antwort geben. Wie gesagt, Gespräche laufen mit mehreren Unternehmen.

Um welche Komponenten geht es im Detail bei ihren Gesprächen?
Arndt: Es geht beispielsweise darum Einkaufsvolumen bei nicht markenprägenden Teileumfängen zu bündeln. Das könnten Basisfunktionen sein wie Fensterheber oder Zugangssysteme, Verstellmotoren, Lüftungssysteme etc. Wenn wir diese Volumen bündeln, können Skaleneffekte erzielt werden.

Würden Sie Aston Martin mit Motoren liefern?
Arndt: Entscheidungen dafür gibt es nicht. Aber mir fällt prinzipiell kein Grund ein sich nicht mit solchen Fragestellungen auseinander zu setzen.

Gilt das auch für GM, Fiat und Bertone?
Arndt: Es ist ein breites Interesse im Markt für unsere exzellenten Motoren da. Wir sind gut beraten, Gespräche nicht kategorisch auszuschließen, vielmehr sondieren wir gerade die Landschaft und schauen, was passen könnte. Aber ich sage ganz klar, wir können hier grundsätzlich jeden Kunden beliefern. Wir sind die Bayerischen Motoren Werke und wollen uns in diesem Geschäft weiter öffnen.

Wird sich der Druck auf Ihre Lieferanten weiter erhöhen?
Arndt: Der internationale Wettbewerb gilt für alle Marktteilnehmer. Davon sind Lieferanten natürlich nicht ausgeschlossen. Ich betone aber, dass die Schaffung eines Ressorts für Einkaufs- und Teilewirtschaft nicht auf die vermeintlichen Daumenschrauben für Lieferanten reduziert werden darf. Das ist deutlich zu kurz gesprungen. Uns geht es darum, dass unser Wertschöpfungsgedanke nicht am Werkstor enden darf. Wir müssen die gesamte Kette betrachten, unsere Lieferantenpartner eingeschlossen. Wir suchen Effizienzsteigerungen in der gesamten Kette. Das ist eine große Chance für bestehende Partner, aber auch für Lieferanten, die bislang noch nicht zu unseren Partnern zählen. Ich möchte aber unterstreichen, dass wir nach wie vor an harmonischen, partnerschaftlichen Lieferbeziehungen interessiert sind. Diejenigen, die sich hier in Einzelfällen lautstark beklagen, ohne namentlich genannt zu werden, sind eine Minderheit.

Sie wollen Ihre F&E-Quote von 6,1 auf bis zu 5,0 Prozent reduzieren. Schwächt das nicht Ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit?
Arndt: Die F&E-Quote berechnet sich bekanntlich vom Umsatz - und dieser wird bei uns mit dem Absatz weiter steigen. Wir werden auch zukünftig als Technologieführer durch kreative Forschungen und Entwicklungen mit konsequenter Ausrichtung am Kundennutzen überzeugen.

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