Jetzt auch für: iPhone, iPad, Android und Windows
Marken
Themen
Artikel
Videos
Baureihen
Alle Treffer mit anzeigen

Chrysler

"Wir wollen die beste, kleine Autofirma der Welt sein"

Foto: Chrysler 7 Bilder

Chrysler-Vertriebschef Jim Press spricht im Interview mit auto motor und sport-Redakteur Harald Hamprecht über den derzeitigen Absatzeinbruch, die zukünftige Modellpalette, die Zusammenarbeit mit Mercedes, Volkswagen, Hyundai und Nissan sowie mögliche weitere Kooperationspartner, wie Fiat, Chery und Great Wall.

20.09.2008 Harald Hamprecht

Herr Press, das Bild von Chrysler in der Öffentlichkeit ist ziemlich einseitig: Chrysler schließt Fabriken, entlässt tausende Mitarbeiter, eliminiert Modelle und legt seine Bilanz nicht offen. Wie soll das weitergehen?
Press: Das Bild sieht von innen besser aus als von außen. Wir verbessern unsere Situation Schritt für Schritt, bauen gerade das solide Fundament für ein ökonomisch gesundes Geschäftsmodell mit einem klaren Ziel: Wir wollen die beste kleine Automobilfirma der Welt werden. Klein sein ist o.k. für uns. Daimler, BMW und Porsche sind auch nicht die Riesen der Branche. 2009 wird sicher noch ein hartes Jahr für uns, aber ab 2010 greift unsere Produkt-Renaissance, unsere Fortschritte im globalen Vertriebsnetzwerk, unsere Kostensenkungsmaßnahmen. Wir sind deshalb sehr zuversichtlich. Zumal der Vorteil einer privaten Firma wie der unserigen ist, dass wir uns auf unsere Arbeit konzentrieren können, ohne uns auf die öffentliche Wahrnehmung oder den Aktienkurs zu scheren. Cerberus hat einen langen Atem. Wir wissen, dass dies kein schneller Turnaround von einem halben Jahr wird.

Wie wird sich denn Ihr Absatz entwickeln. 2007 haben Sie weltweit rund  2,7 Millionen Autos der Marken Chrysler, Jeep und Dodge verkauft. Dieses Jahr?
Press: Weniger. Spürbar weniger. Wir liegen per August schon 30 Prozent unter dem Vorjahresabsatz. Und das ist sehr positiv. Denn die alte Regel, dass Absatz ein Indikator für die Gesundheit eines Unternehmens ist, gilt nicht mehr. Von der Struktur her sind wir darauf ausgelegt, vier Millionen Fahrzeuge im Jahr zu verkaufen. Das verursacht hohe Zusatzkosten pro tatsächlich verkauftem Auto. Zudem ist jedes Unternehmen in einer solchen Situation versucht, die Lücke zu schließen. Auf vielen Wegen.

Wie zum Beispiel?
Press: Nun, es gibt gute Gewinne und schlechte Gewinne. Wir haben vergangenes Jahr 30 Prozent unseres Absatzes über Flotten- und Vermiet-Geschäfte realisiert und damit nicht einmal Gewinn eingefahren, sondern Verluste. Um die Kostenstrukturen zu rechtfertigen, begehen Autofirmen den Fehler, sich in neue Modelle drängen lassen, die kein Kunde kaufen will. Produkt-Investitionen werden zurückgeschraubt. Dadurch baut sich neuer Druck auf. Das Resultat, das für alle amerikanischen Firmen gilt: Je mehr Autos du produzierst, desto mehr Geld verlierst du. Und das ist ganz offensichtlich kein sonderlich nachhaltiges Modell. Deswegen haben alle US-Autokonzerne radikal ihre Produktionskapazitäten zurückschrauben müssen, haben substantial Fixkosten rausgenommen. Und gleichzeitig nehmen wir dieses Jahr – ganz geplant – ein Drittel unseres Absatzvolumens aus dem Markt. Dieses Drittel ist nicht profitabel. Wir behalten also nur den guten Profit – und entledigen uns des schlechten. Dieser Absatzrückgang ist notwendig, um uns finanziell zu stabilisieren.

Das heißt, Ihr Absatz wird 2008 bei 1,8 Millionen liegen?
Press: So ungefähr. Unser internationales Geschäft läuft blendend. Im Gegensatz zu USA verspüren wir in einigen Regionen großes Wachstum – etwa in Lateinamerika, Osteuropa und im Mittlerem Osten. China wird voraussichtlich erstmals dieses Jahr unser größter Markt außerhalb Nordamerikas.

Und Westeuropa?
Press: Die fünf größten Märkte sind gerade für alle Marken ein schwieriges Pflaster – aufgrund der generellen ökonomischen Situation oder der CO2-Vorgaben. Hier müssen wir noch härter mit unseren Vertriebspartnern arbeiten, um unseren Absatz zu stabilisieren.

Halten Sie an dem Ziel fest, Ihren internationalen Absatz in den kommenden fünf Jahren auf 400.000 Einheiten zu verdoppeln?
Press: Ja, das halte ich nach wie vor für wahrscheinlich. Wir haben uns hier aber bewusst ein ambitioniertes Ziel gesetzt, um unsere komplette Mannschaft zu motivieren. Volumen ist uns aber gar nicht so wichtig, sondern vielmehr der Beitrag zum Gewinn.

Wobei wir beim wichtigsten Thema sind. Ford will 2010 wieder schwarze Zahlen schreiben. Wird Ihnen das bis dahin auch gelingen?
Press: Ich weiß nicht, was Ford machen wird. Für uns ist es zu früh, heute eine Aussage darüber zu treffen. Wir machen noch keinen Gewinn, aber wir verbrennen weniger Cash. Wir haben keine strikten Zeitvorgaben. Schließlich hängt das auch stark von der Entwicklung der Märkte, der Kreditsituation und des Käuferverhaltens ab. Wir strengen uns sehr an. Unsere Profitsituation hat sich seit unserem Einstieg sogar verbessert. In den ersten sechs Monaten haben wir alle unseren finanziellen Ziele erreicht und einen positiven Cash-Flow von 1,1 Milliarden Dollar erzielt.

Sie stehen nicht vor der Gefahr einer Insolvenz?
Press: Nein, wir haben 11,7 Milliarden Dollar an Cash und Sicherheiten. Wir haben bessere Ersparnisse als unsere Wettbewerber. Und unsere internationalen Märkte bescheren uns Gewinne.

Was sehen Sie als größte Herausforderung in den nächsten Monaten?
Press: In Nordamerika ist das Thema Kredit unsere größte Herausforderung. Die Kosten, die daraus entstehen, die Verfügbarkeit für Kunden, die Autos finanzieren wollen. Es ist viel Spannung im Kreditmarkt; Banken korrigieren ihre Bilanzen, die Abschreibungen verursachen Verluste, die Kosten verteuern die Kredite. Die Kredit-Krise verursacht viele psychologische Probleme – etwa im Immobilienmarkt und bei der Wahrnehmung der Kunden, wie reich sie wirklich sind.

Müssen Sie wirklich die Viper-Organisation verkaufen?
Press: Wir prüfen momentan unsere strategischen Optionen für Dodge Viper, da wir uns auf unser Kerngeschäft mit größeren Volumen konzentrieren wollen. Vor allem vor dem Hintergrund der steigenden Sicherheits- und Umweltregulierung sind kleinere Divisionen, wie etwa Mercedes’ AMG in der Regel besser gewappnet, solche Sportwagen zu führen.

Und als nächster Schritt kommt dann der Verkauf Ihrer wohl wertvollsten Marke Jeep?
Press: Nein. Wir verkaufen unsere Kinder nicht. Jeep ist ein Phänomen, die Marke ist ein Gattungsbegriff für Offroader, eine Marke, deren Logo sich Leute auf dem Arm tätowieren lassen. Davon trennen wir uns nicht.

Haben Sie genug Geld, um in ein zukünftiges Modellportfolio zu investieren?
Press: Und ob. Wir investieren dieses Jahr drei Milliarden in neue Produkte, die unsere Situation substantiell verbessern werden und planen, dies auch in den nächsten Jahren zu tun. Dazu setzen wir 500 Millionen Dollar ein, um die Qualität bereits bestehender Modelle zu verbessern. Die besseren Fahrzeuge mit verbesserter Technologie werden günstiger in der Produktion sein und damit im Preis für unsere Kunden. In den Jahren 2010, 2011, 2012 kommen sie auf dem Markt. Das Geschäft in der Automobilindustrie lässt sich nicht in einem halben Jahr drehen. Wir haben einen langen Atem. Wir sind damit nicht nur auf dem besten Weg zurück zur Profitabilität, sondern zu einer nachhaltigen Periode des Wohlstands.

[null]

Mehr über:
Chrysler

Kommentar schreiben

Es ist noch kein Kommentar vorhanden. Seien Sie der Erste und sagen Sie und Ihre Meinung.

Neues Heft
Empfehlungen aus dem Netzwerk
Gebrauchtwagen Angebote
Whatsapp
Immer auf dem neuesten Stand mit unserem WhatsApp-NewsletterJetzt kostenlos anmelden