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DC-Entwicklungschef

Brauche keine Ja-Sager

Foto: Daimler-Chrysler

Interview mit Daimler-Chrysler-Entwicklungschef Thomas Weber über die neue Mercedes-Entwicklungs-Organisation und die Abkehr von der klassischen Baureihen-Verantwortlichkeit.

27.04.2005

Mercedes wird unter Ihrer Führung eine neue Entwicklungs-
Organisation einführen, mit der die bisherige Baureihen-Verantwortung mit jeweils eigener Geschäftsleitung abgelöst wird. Was sparen Sie: Zeit, Geld, Mitarbeiter?


Weber: Für uns ist es wichtig, die Querschnittsfunktionen
im gesamten Entwicklungsbereich zu stärken. Es besteht ein natürlicher Zielkonflikt zwischen der einzelnen Modellbaureihe und dem Grundsatz, so viele Bauteile, Architekturen und Prozesse wie möglich über alle Baureihen hinweg gemeinsam zu nutzen. Wichtig ist, dabei die richtige Mischung zu finden, eben den Mercedes-Weg.

Bisher gab es die Baureihen-Verantwortlichen in der klassischen Hierarchie, künftig das Programm-Management in einer deutlich horizontal ausgerichteten Matrix-Organisation, wo die einzelnen Baureihen immer noch selbständig entwickelt werden, aber doch viel intensiver miteinander verzahnt sind. Wo liegt denn genau der neue Ansatz?

Weber: Neu ist, dass wir eine durchgängige personifizierte Verantwortung über den gesamten Lebenszyklus einer Produktreihe haben – vom ersten Federstrich über den Produktanlauf bis zum -auslauf. Nur wenn Sie diese personifizierte Verantwortlichkeit haben, ist klar, wer letztlich für Qualität, Kosten und Zeitplan des Projektes geradesteht. Die gesamte Projektsteuerung wird dadurch noch stringenter. Die Querschnittsfunktionen stehen gleichzeitig stärker im Vordergrund. Sie definieren bei wesentlichen Komponenten wie beispielsweise bei Karosserie, Antriebsstrang und Elektronik verbindliche, baureihenübergreifende Mercedes-Standards, die eine integrierte Entwicklung sicherstellen und dabei eine hohe Individualität jeder Baureihe erhalten.

Also Reibung raus und mehr Effizienz rein?

Weber: Wir haben in der Vergangenheit viel Individualität zugelassen und dadurch manchmal zu wenig auf mögliche Gemeinsamkeiten zwischen den Baureihen geachtet. Das wird sich nun ändern. Trotzdem werden wir uns auch künftig von unseren Kunden am Auto als Gesamtprodukt messen lassen und nicht nur an der Elektronik, dem Fahrwerk oder der Telematik. Starke Programm-Manager haben deshalb bei aller möglichen Gemeinsamkeit ihr spezielles Produkt im Auge. Und noch ein wichtiger Aspekt der neuen Struktur: Sie ermöglicht schnellere und effektivere Entscheidungen im Team zwischen Produktion, Einkauf, Vertrieb und Entwicklung.

Schneller und billiger sind ganz aktuelle Zauberworte. Wie sieht es denn mit dem Besserwerden aus? Mercedes hat gerade den größten Rückruf seiner Geschichte am Bein.

Weber: Natürlich geht das eine nicht ohne das andere. Wir haben beispielsweise in der Vergangenheit häufig durch den frühzeitigen Start der Entwicklung eines Nachfolgemodells Kapazitäten gebunden. Das begann – einschließlich der Strategiephase – zum Teil schon 80 Monate vor dem Modellanlauf. Diesen Prozess werden wir straffen und deutlich später beginnen. Dadurch gewinnen wir Zeit, um sowohl die Veränderung der Kundenwünsche genau zu beobachten als auch den Reifegrad des jeweiligen Produkts im Entwicklungsprozess weiter zu optimieren. Und damit auch die Qualität.

Aus japanischen Werken sind dazu gelegentlich Wunderdinge zu hören. Was hat sich denn Mercedes vorgenommen?

Weber: Wir wollen die Entwicklungszeit nicht beliebig verkürzen. Aber wir sehen im Entwicklungsprozess bis zum Produktionsstart (SOP) gegenüber heute durchaus Zeiteinsparungen von bis zu einem Jahr. 30 Monate vom Design-Freeze bis SOP scheinen möglich. Und was die Effizienz angeht: Ich bin mir ziemlich sicher, dass wir mit der neuen Organisation im Lauf von drei Jahren einen Sprung von 30 Prozent erreichen.

Stehen da auch Arbeitsplätze auf dem Spiel?

Weber: Wenn wir effizienter werden, können wir die Entwicklungsarbeit mit weniger Mitarbeitern machen. Ziel ist aber die Effizienz von Prozessen, die Steigerung der Qualität – und nicht der Abbau von Arbeitsplätzen.

Und wie werden Sie den Qualitätspannen begegnen?

Weber: Daran haben wir sehr intensiv gearbeitet. Mercedes-Benz-Automobile, die heute vom Band kommen, haben Top-Qualität. Qualität kann nur entstehen, wenn man stabile Prozesse hat – intern und extern. Wir messen den Reifegrad des Entwicklungsprozesses an bestimmten Qualitäts-Toren, die mit Ampeln versehen sind. Steht eine auf Rot, läuft die Entwicklung nur weiter, wenn die entsprechenden Lösungen definiert sind. Der Fortschritt ist signifikant. Qualität ist nicht nur integraler Bestandteil des Entwicklungsprozesses, sie steht im Fokus der gesamten Mercedes Car Group.

Elektronikdefekte gelten als die Störenfriede Nummer eins.

Weber: Allein in unserem Elektronik-Bereich haben wir rund 1.000 Experten, die auf diesem Gebiet sehr große Fortschritte erzielt haben. Wir sind mit den eingeleiteten Maßnahmen optimal aufgestellt. Wir stärken gerade beim Thema Elektronik die Querschnittsfunktionen und erreichen damit eine hohe Entwicklungsdisziplin, sichere und stabile Prozesse sowie ausgereifte Produkte. Wir haben vor nicht allzu langer Zeit für jede Modellreihe eine eigene Telematik-Generation entwickelt. Jetzt haben wir eine Grundarchitektur mit verschiedenen Ausstattungsstufen. Gelingt es uns, eine Architektur über alle Baureihen zu nutzen, sparen wir 30 Prozent der Kosten und verbessern die Qualität.

Mercedes verfolgt darüber hinaus das ehrgeizige Ziel der Technologieführerschaft. Da tun Pannen besonders weh.

Weber: Richtig. Technologieführer wird man nicht, wenn man Technologie einkauft. Man muss im Unternehmen selbst technologische Kompetenz und Spitzenleistung sicherstellen. Man muss aber auch nicht alles selbst produzieren. Beispielsweise haben wir auf dem Gebiet der Lichttechnik Entwicklungskompetenz, produzieren aber nicht selbst. Wir brauchen eigenes profundes Know-how bei Antrieb, Rohbau und Gesamtkonzept. Nur so sichern wir unsere ganzheitliche Autokompetenz. Wir stellen rund 30 Prozent des Gesamtprodukts selber her, und daran wird sich auch in Zukunft nicht viel ändern. Und das andere machen wir gemeinsam mit kompetenten Partnern. So sind wir schlagkräftig. Und bleiben es.

Haben Sie für die neue Organisation nach Vorbildern gesucht?

Weber: Wir haben uns sehr genau informiert, wie die Wettbewerber strukturiert sind, und konnten auch auf Erfahrungen im Unternehmen aufbauen. Wir haben zudem unseren eigenen Prozess analysiert, seine Stärken und Schwächen. Und jetzt gehen wir einen eigenen Weg, der auch unser kulturelles Umfeld berücksichtigt. Dazu gehört auch Konfliktfähigkeit. In einem gut gelebten Spannungsfeld entstehen die besten Lösungen. Den neuen Mercedes CLS haben wir in der Hälfte der sonst üblichen Zeit entwickelt und zum Kunden gebracht.

Wie reagieren denn die Mitarbeiter?

Weber: Ich habe mit den rund 1.350 Führungskräften der Entwicklung in Sindelfingen drei Stunden lang diskutiert. Es gab viel Zustimmung, es kamen aber auch viele kritische Fragen. Kritische Stimmen sind notwendig, Ja-Sager brauche ich keine. Eines aber habe ich deutlich gespürt: die feste Überzeugung, dass wir die Herausforderungen gemeinsam meistern werden.

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