Werden Sie neue Fabriken eröffnen?
Wagoner: Derzeit haben wir weltweit 181 Werke in 35 Ländern. In Russland, Indien und Mexiko sind wir gerade dabei, je ein neues Werk zu bauen. Darüber hinaus wollen wir in den kommenden fünf Jahren zwei, drei weitere errichten. Endgültige Entscheidungen sind noch nicht getroffen. Aber es steht schon jetzt fest, dass wir unsere Produktionskapazität in der Region Asia-Pazifik erhöhen müssen, vor allem im chinesischen Markt, der einfach wächst und wächst. Zusätzlich wollen wir bestehende Kapazitäten ausbauen. Gutes Beispiel ist Brasilien: Dort haben wir quasi die Kapazität eines kleinen Werkes innerhalb einer existierenden Fabrik innerhalb von zwei Jahren erhöht. Damit sollten wir für dann die nächste Dekade gut aufgestellt sein.
Wie sieht es mit den Werksschließungen in den USA aus?
Wagoner: Wie angekündigt müssen wir noch einige Kapazitätsanpassungen vornehmen, zum Beispiel in Doraville, Georgia. Ich denke, dem folgen dann noch kleinere Anpassungen in ein, zwei Werken. Wir liegen hier voll im Plan. Bis Ende 2008 werden wir eine überschüssige Kapazität von 4,2 Millionen Einheiten eliminiert haben. Wenn Sie jetzt diese erfolgreiche Reduzierung zusammen betrachten mit der Vereinbarung, die unsere Verpflichtung bei der Gesundheitsvorsorge um 15 Milliarden Dollar reduziert, ergibt sich eine massive Fixkostenreduktion: Ursprünglich wollten wir diese um sechs Milliarden Dollar reduzieren. Tatsächlich werden es neun Milliarden sein. Und das wird unser Finanzergebnis 2007 ganz klar reflektieren.
Sie wollen sich jetzt zufrieden zurück lehnen?
Wagoner: Nein, natürlich nicht. Wir müssen noch mehr tun. Derzeit stecken wir in den Gewerkschaftsvertrag-Verhandlungen, die alle vier Jahre stattfinden, die uns helfen können, strategische Wettbewerbsnachteile gegenüber Importeuren zu mindern.
Im Vergleich zu japanischen Wettbewerbern haben Sie pro Fahrzeug einen Wettbewerbsnachteil von 1.500 Dollar.
Wagoner: Der ist historisch gewachsen. Unser Ziel ist es natürlich, unsere Wettbewerbsfähigkeit weiter zu verbessern. Da müssen wir noch einige Wochen warten – und dann können wir erläutern, was es für unsere Zukunft bedeutet.
Der Heimatmarkt gibt Ihnen keinen Rückenwind. Vergangenes Jahr lag Ihr Marktanteil in den USA bei nur noch 24.6 Prozent. Was erwarten Sie für 2007?
Wagoner: Ich gehe von einer Reduktion auf etwa 22, vielleicht 23 Prozent Marktanteil aus. Und das ist zum Teil geplant. Denn schon allein im ersten Halbjahr haben wir fast 100 000 Neuzulassungen weniger verbucht, weil wir das wenig profitable Geschäft mit Autovermietern reduziert haben. Unser Fokus ist es von Anfang an gewesen, unser Geschäft mit Privatkunden auf einem stabilen Level zu halten. Wir hoffen hier vor allem in der zweiten Jahreshälfte mit weiterem Momentum. Auch Flottengeschäft wollen wir weiter ausbauen. Allerdings spüren wir gerade eine heftigen Grad der Schwäche im US-Markt, die signifikant stärker ausgeprägt ist, als wir es noch vor einem halben Jahr erwartet hätten.
Wie verbessern Sie Ihre Produktivität und Qualität – im Vergleich zum Wettbewerber Toyota?
Wagoner: In den 70er Jahren hatten westeuropäische und US-Hersteller ein großes Defizit zu Toyota, Honda, Nissan. Der Harbour Report zeigt, dass wir diese Lücke fast geschlossen haben. Wir tendieren noch dazu, etwas vertikaler integriert zu sein und haben damit Kostennachteile. Aber auch die Qualitäts-Lücke zwischen GM und Toyota verringert sich spürbar. Leider haben das viele potenzielle Kunden noch nicht gemerkt. Unser Markenimage entspricht bei weitem nicht unserer neuen Qualität. Deswegen müssen wir Fahrzeuge auf den Markt bringen, die nicht nur genauso gut sind, wie die des Wettbewerbs, sondern deutlich besser. Ein Feld, in dem wir groß punkten können, ist Design und Technologie. Wir wollen Design- und Technologieführer werden. Beste Ansätze dafür sind die FlexFuel-Initiative, unsere Elektrofahrzeuge und das höchst ausgefeilte Two-Mode-Hybrid-System. Das war ein Schock fürs gesamte System, dass ein US-Unternehmen das beste Hybrid-System erarbeitet. Auf diesem Weg werden wir die Lücke in der Wahrnehmung nach und nach schließen.
Wie lange gedenken Sie, sich dafür noch Zeit zu geben?
Wagoner: Dazu brauchen wir einige Jahre, denn es ist ein gewaltiges Unterfangen. Bei einigen Produkten wird es uns innerhalb der nächsten fünf Jahren gelingen.
Wann werden Sie Ihr Finanzergebnis nachhaltig verbessern?
Wagoner: Derzeit sind wir glücklich, wieder aus den roten Zahlen gefahren zu sein. Eine fundamentale Schwäche in unserer Bilanz sind die Legacy-Kosten, das heißt die finanziellen Altlasten, die zum Beispiel aus der Gesundheitsvorsorge und Rentenzahlungen resultieren. Unsere Bilanz ist noch ziemlich schwach. Das verbessert sich nicht in einem Jahr. Um in den USA wieder Geld zu machen, haben wir zwei Jahre gebraucht. Und das bei einem feindlichen, schrumpfenden Markt und steigenden Rohstoffpreisen. Dafür gebührt meinem Team mein Dank. Die Gewinnschwelle zu erreichen, heißt aber noch lange nicht zu gewinnen. Deswegen müssen wir weiter Gas geben.
Ihr Entwicklungschef Bob Lutz kündigte vor wenigen Tagen an, dass GM in zehn Jahren der größte und profitabelste Hersteller der Welt sein wird. Hat er das mit Ihnen abgestimmt?
Wagoner: Hey, Bob muss gar nichts mit mir abstimmen. Er ist einer der klügsten Köpfe in der gesamten Industrie. Als ich dieses Interview gelesen habe, habe ich mir gedacht: Alles klar, go get it, man.
Planen Sie Änderungen an Ihrem Marken-Portfolio?
Wagoner: Derzeit haben wir global 13 Marken. Und wir wollen jedenfalls keine weitere hinzufügen. Wir sind klar aufgestellt – mit einigen globalen Marken, wie Chevrolet und Cadillac, mit multi-regionalen, wie Opel, oder rein regionalen Marken, wie zum Beispiel Pontiac, GMC, Saturn in den USA oder Wuling in China. Derzeit bauen wir die Synergien zwischen den weltweiten Marken global aus, wie etwa bei der Verschwisterung zwischen Saturn und Opel. Schade ist, dass wir nicht zehn Jahre früher auf diese Idee gekommen sind.
Sie haben keine Pläne, Jaguar, Land Rover oder Volvo von Ford zu kaufen?
Wagoner: Nein, da haben wir kein Interesse geäußert.
Werden Sie – nach Oldsmobile – weitere Marken eliminieren?
Wagoner: Nein. Allerdings werden einige unserer US-Marken ein noch fokussierteres Portfolio bekommen. Die Zeiten, das Buick und Pontiac jeweils zehn verschiedene Modelle im Portfolio hatten, sind vorbei. Eine Marken-Konsistenz lässt sich auch mit drei Modellen erreichen. GMC ist unser Spezialist für Mid-luxury Trucks, Pontiac für sportliche Autos zu vernünftigen Preisen und Buick der Anbieter von Premium- Automobilen für Amerika. Zusammen bilden diese drei Marken in einem Vertriebskanal ein breites und sehr wettbewerbsfähiges Portfolio.
Wie sehen Ihre Pläne im Low-cost-Segment aus, so Sie bislang nur mit Wuling in China und weltweit mit Chevrolet vertreten sind?
Wagoner: In Brasilien sind wir in diesem Segment mit Chevrolet gut vertreten. Schon heute haben wir hier eine Architektur, die uns rund 4.000 Dollar kostet. Wir haben weltweit einige sehr wettbewerbsfähige Low-Cost-Architekturen. Wir werden hier aber weiterhin sehr hart arbeiten. Indien ist – neben Brasilien - ein Treiber dieser Entwicklung, deswegen wollen wir unser Geschäft dort ausbauen. Das gilt auch für unser Entwicklungszentrum in Bangalore. Indien wird unsere südkoreanischen Plattformen weiterentwickeln, um die Kosten weiter zu reduzieren. Denn wenn sich ein 3.500 Dollar-Auto in Indien durchsetzt, dann müssen wir darauf reagieren. Wir wollen lernen, hier mitzuspielen. So wie wir es in China mit Wuling machen und in Brasilien mit Chevrolet schon tun. Wir wollen die Stärke in diesem Segment global ausspielen.
Sie haben bereits viel Tafelsilber verkauft, wie die Mehrheit an Ihrer Finanzsparte, die Getriebe-Tochter Allison oder Ihre Anteile an Isuzu und Fuji Heavy. Was kommt als nächstes?
Wagoner: Nichts von Bedeutung. Die meisten Teile, die nicht zur Kernkompetenz gehören und verkäuflich waren, haben wir bereits verkauft. Solche Transaktionen sind nicht mehr integraler Bestandteil unser Restrukturierungs-Strategie.
Kommen wir zu Westeuropa. Stehen hier weitere Werksschließungen an?
Wagoner: Sobald wir in Antwerpen unsere Kapazitätsanpassung durchgeführt haben, ist dieser Prozess abgeschlossen. Aber ich will ganz unumwunden sagen: Das ist natürlich kein Versprechen für alle Ewigkeit. Ich habe kein Interesse an Strukturen mit überschüssiger Kapazität in Hochkosten-Ländern.
Ihr Europa-Chef Forster hat das Geschäft gedreht und 2006 erstmals nach sieben Jahren wieder einen Gewinn, sogar in dreistelliger Millionenhöhe, eingefahren. Wie werten Sie dieses Ergebnis?
Wagoner: Carl-Peter macht einen exzellenten Job. Was GM Europe in letzten fünf Jahren gemacht hat, ist in einigen Bereichen ein Modell für uns. Natürlich jeder Markt unterschiedlich. Aber fokussieren auf begeisternde Produkt, eine klare Markendifferenzierung, wettbewerbsfähige Kostenstruktur und eine starke Qualität als Basis. Auf diesen Lorbeeren ausruhen wollen wir uns nicht. Die "Best practices" aus Europa werden weltweit eingeführt.
Auch Modelle aus westeuropäischer Produktion? Wollen Sie den Export aus Westeuropa ausbauen?
Wagoner: Nein, die Volumen werden eher recht klein sein. Zwei Ausnahmen: bei Modellen, die hier im Markt keine eigene Produktion rechtfertigen. Oder bei Nischenprodukten, wie Fließenheck-Modellen. 30.000 Verkäufe sind dann besser als nichts, vor allem, wenn wir dabei zur Vollauslastung in einem europäischen Werk beitragen können. Unser Geschäftsmodell basiert allerdings auf der "global interbuildability" – sprich: wir wollen jedes Modell dort bauen können, wo wir es verkaufen, nicht zuletzt um Währungsrisiken zu limitieren. Das hat uns übrigens das Beispiel Saab gelehrt. Unsere schwedische Marke ist vor allem deswegen in Schwierigkeiten geraten, weil der Hauptmarkt die USA sind, die Produktion aber in Westeuropa stattfindet.
Wann ändern Sie das?
Wagoner: In den nächsten Jahren werden wir Saab auch in Nordamerika bauen - und zwar nicht nur solche Modelle, die nur für den US-Markt vorgesehen sind, wie den SUV 9-7X. Denn Saab ist eine globale Marke und braucht eine ausgeglichene Produktionspräsenz.
Kommen wir zurück zu Carl-Peter Forster: Wird er zum Dank für seine Arbeit Nachfolger von Ihrem Entwicklungschef Bob Lutz?
Wagoner: Ich zolle Carl-Peter den größten Respekt und erfreue mich seiner Arbeit. Er kann in vielen verschiedenen Positionen weiteren Wert für diesen Konzern schaffen. Die erste Frage dabei ist aber: Wie lange wird Bob bleiben? Und ich glaube, dass sich mein Nachfolger damit beschäftigen sollte. Bob ist 75 Jahre alt – und will weitermachen. Und das ist gut so. Denn Bobs Position ist eine der schwierigsten in der gesamten Industrie. Nicht viele Manager verstehen gleichzeitig das Thema Produkt, Kunde und Finanzen so gut wie Bob es tut.
Wann wollen Sie persönlich das Steuer übergeben?
Wagoner: Ich habe noch einen langen Lauf vor mir. Ich bin 54 Jahre alt – und bei GM muss man sich erst mit 65 in die Rente verabschieden. Allerdings will ich nicht länger als bis zu diesem Lebensjahr arbeiten, das verspreche ich.
