Das Force India-Geheimnis

„Deshalb sind wir so effizient“

Otmar Szafnauer - Force India Foto: xpb 33 Bilder

Force India macht aus wenig viel. Nur Mercedes gibt weniger Geld pro WM-Punkt aus. Dank dem neuen Sponsor BWT hat Force India nun das Geld in der Kasse, mit dem man gewinnen kann. Sportdirektor Otmar Szafnauer und Technikchef Andy Green erklären warum.

Wenn Sie das Budget von Mercedes hätten: Würde der Force India anders aussehen?

Green: Für das ungeübte Auge nicht. Der Teufel steckt im Detail. Unter der Haut würde das Auto anders aussehen.

Hätte Mercedes doppelt so viel Geld wie jetzt. Gäbe es dann immer noch Unterschiede?

Green: Mit den aktuellen Ressourcen-Restriktionen macht es für Mercedes nicht viel Sinn, noch mehr Geld auszugeben. Die limitierte Windkanalzeit und CFD-Kapazität schränkt einfach den Entwicklungsumfang ein. Früher galt die Regel: Doppelt so viel Geld, doppelt so viel Entwicklung. Du hattest zwei Windkanäle, die rund um die Uhr liefen. Da hast du dann auch mehr Modelle durchgeschleust und mehr Versuche gefahren. Das extra Geld der Topteams wird heute ins Detail investiert. Sie machen die Windkanalmodelle ein paar Prozent effizienter, die Simulationen ein paar Prozent exakter. Mehr Detailarbeit bedeutet mehr Testaufwand. Mehr Entwicklungszeit kostet heute sehr viel Geld. Du kannst dir die besten Leute leisten. Die kosten Geld.

Force India  - Fabrik - Silverstone Foto: xpb
Bescheidenes Basislager: Die ehemalige Jordan-Fabrik in Silverstone platzt aus allen Nähten.
Verraten Sie uns ein paar Zahlen über Force India.

Szafnauer: Wir haben 2016 rund 90 Millionen Pfund inklusive Motor und Fahrer ausgegeben. 15 mehr als 2015. Zurzeit beschäftigen wir 390 Leute.

Wie teilt sich das Einkommen auf?

Szafnauer: In unserem Fall kommen 60 Prozent von den Rechteinhabern, 40 Prozent von Sponsoren und Partnern.

Sie waren früher Rennleiter von Honda. Wie lebt es sich jetzt bei einem kleinen Team?

Szafnauer: Mit mehr Geld hast du den Luxus viele Experimente durchzuziehen, die das Auto schneller machen. Wir müssen sehr gut darüber nachdenken, wie wir unser Geld anlegen. Auf Risiko-Entwicklungen können wir uns nicht einlassen. Wir haben nicht das Geld, Parallelentwicklung zu betreiben. Die großen Teams müssen ihr Geld mit der Gießkanne ausgeben, weil sie nie dazu gezwungen wurden, anders zu arbeiten. Sie sagen zu ihren Projektgruppen: Du machst dies, du das. In einem Monat vergleichen wir. Sie können es sich leisten im Detail zu entwickeln, auch wenn das viel Geld kostet. Das geht bei uns nicht.

Was hat sich bei Force India seit 2008 geändert?

Szafnauer: Wir hatten damals 280 Leute. Die Entscheidungsprozesse waren ineffizient. Es ging nur darum, Geld zu sparen und zu überleben. Heute überlegen wir uns, wo wir das wenige Geld am besten investieren können.

Ist es schwieriger zu wachsen als zu schrumpfen?

Szafnauer: Es ist einfacher zu wachsen. Die Kunst besteht darin, strategisch zu wachsen. Es ist einfach, Leute einzustellen und zu hoffen, dass sich das auszahlt. Es ist nicht immer so, dass du 50 Prozent mehr Geld ausgibst und 50 Prozent mehr dafür bekommst.

Das Geld von Force India reicht für 25 Windkanalstunden die Woche und 25 Teraflops. Wozu brauchen Sie dann mehr Geld?

Green: Wir können das Limit der Computerkapazität gegen das Limit an Windkanalzeit tauschen. Da weniger, dort mehr. Wenn wir es schaffen, in weniger Zeit im Windkanal mehr Versuche zu fahren, dann haben wir mehr CFD-Zeit. Ein Beispiel: Wir brauchen für eine Konfiguration im Windkanal nur noch fünf statt zehn Minuten. Dafür bekommen wir im Gegenzug die doppelte CFD-Kapazität. Das Verkürzen der Versuchszeiten im Windkanal kostet Geld. Andersherum kannst du auf der CFD-Seite anstreben, weniger Teraflops pro Versuchsreihe zu nutzen. Die Topteams können in der gleichen Windkanalzeit und mit der gleichen Computerkapazität mehr testen als wir. Das ist ihr Vorteil.

Wie ist das Verhältnis?

Green: Wir nutzen Windkanal und CFD zu 80 Prozent. Um weitere 10 Prozent bei den gleichen Grenzwerten rauszuschlagen, bräuchten wir das doppelte Geld. Und die letzten 10 Prozent kosten das Doppelte vom Doppelten. Die Kosten steigen exponentiell. Die Gewinne sind zwar klein, aber wenn du mehr Geld hast, investierst du es dort.

Wie lang braucht man noch den Windkanal und den Simulator. Ab wann wird nur alles noch virtuell?

Green: Das hängt davon ab, wie gut dein Simulator ist. Wir machen beides. Einmal fährt ein echter Fahrer das Auto im Simulator, einmal ein Stück Software. Der echte Fahrer gibt uns menschliches Feedback. Das kriegst du von der Software nicht. Die fährt immer das, was sie kann. Sie macht keine Fehler. Für einen Menschen unmöglich. Sowohl im Simulator, als auch auf der Strecke. Genau diese Bereiche sind aber interessant für uns. Was macht das Auto, wenn der Fahrer nicht so fährt, wie er fahren sollte? Mit diesen Erfahrungen kannst du das Auto gutmütiger, oder weniger gutmütig auslegen. Dieser Prozess ist einfacher mit einem Fahrer als einem Computer. Sonst bräuchten wir den Fahrer im Simulator nicht. Wir können ganz einfach ausrechnen: Wenn wir x Prozent mehr Abtrieb finden, wird das Auto um y Prozent schneller. Doch das ist in der Praxis nicht immer ratsam. Manchmal ist es besser, an einer bestimmten Stelle des Autos mehr Abtrieb zu generieren, weil sich der Fahrer dann wohler fühlt. Der Computer hat keine Wünsche.

Force India hat in den Windkanal und den Simulator trotz knapper Finanzen massiv investiert. Warum?

Szafnauer: Das war für uns eine sehr schwierige Entscheidung. Die Nutzung des Toyota-Windkanals in Köln kommt uns drei bis vier Millionen Pfund teurer als es in unserer eigenen Anlage zu tun. Wir haben in Brackley einen Windkanal, den wir nicht mehr nutzen. Wir haben es nur gemacht, weil wir wussten, dass wir nur mit der Anlage in Köln den entscheidenden Sprung nach vorne machen. Als Rennteam musst du so denken. Wir haben nichts anderes zu verkaufen als Rennsport.

Erklären Sie uns den technischen Hintergrund.

Green: Der Toyota-Windkanal erlaubt uns Modelle von 60 statt 50 Prozent zu fahren wie zuvor in Brackley. Das verbessert die Messgenauigkeit und damit das Ergebnis. Wir können jetzt kleinere Änderungen am Auto besser darstellen. Mit 50 Prozent Modellen ist das schwieriger. Der zweite Vorteil ist, dass du bei Toyota viele Fahrsituationen simulieren kannst. Dazu brauchst du Platz in der Mess-Sektion. Wir können das Modell schräg auf das Band stellen, nach vorne und nach hinten geneigt, mit den Rädern gerade oder eingeschlagen. So bekommen wir Daten, die wir mit der Realität abgleichen und mit der Simulation korrelieren können. In Brackley hätten wir das Modell auf 33 Prozent verkleinern müssen, um das gleiche zu tun. Das hätte aber noch schlechtere Ergebnisse gebracht.

Und welchen Vorteil bringt der neue Simulator?

Green: Sim 1 war ein Simulator auf der Basis von Straßenautos. Damit haben wir unsere Software entwickelt. Die mathematischen Modelle sind immens. Aerodynamik, Chassis, Fahrwerk, Reifen, Motor. Dafür haben wir eine simple Entwicklungsplattform gebraucht. Das hat drei Jahre gedauert. Dann war die Software besser als der Simulator. Der Fahrer hatte nicht mehr das Gefühl wie auf der Rennstrecke. Er fühlte sich in einem Simulator statt einem Rennauto. Das machte den nächsten Schritt notwendig. Schon allein deshalb, damit der Fahrer im Simulator so reagiert, als würde er im Auto sitzen. Und deshalb ein besseres Feedback abgeben kann. Die Summe, die wir investiert haben, ist relativ klein zu dem, was wir dafür bekamen. Sim2 ist ein Hightech-Simulator. Er hat knapp über eine Million gekostet. Und er ist noch ausbaufähig. Ein noch größerer Simulator geht für ein Team unserer Größe nicht. Dazu müssten wir drastisch die Mannschaft aufstocken. Simulator-Software ist heikel. Ein falscher Input, und du bekommst die falschen Antworten. Bevor sich der Fahrer in den Simulator setzt, verbringen vier Ingenieure zwei Tage mit Programmierarbeit.

Wie viele Leute arbeiten im Windkanal und im Simulator?

Green: Im Windkanal wird in zwei Schichten à sechs Leute gearbeitet. Die Simulator-Truppe umfasst acht Leute.

Force India gibt immer noch viele Komponenten bei Lieferanten in Auftrag. Ist das billiger?

Szafnauer: Es ist nicht viel billiger, Teile außer Haus zu produzieren. Eigenproduktion aber bedeutet Maschinen zu kaufen. Das bedeutet beträchtliche Anlaufinvestitionen. Irgendwann hat sich die Maschine amortisiert und du produzierst billiger und schneller. Der Prozess dauert in der Regel eineinhalb Jahre. Unsere Beschränkung ist der Platz. Wir platzen aus allen Nähten und können die Maschinen nicht unterbringen. Karbon-Produktion kostet, weil sie arbeitsintensiv ist. Vielleicht sind die Löhne bei Lieferanten geringer, aber er schlägt natürlich etwas drauf, weil er 20 Prozent Gewinn machen will. Für uns sind die Kosten die Kosten. Wenn es dich am Ende gleich viel kostet, machst du es besser selbst. Es gibt eine Ausnahme. Nicht alle Komponenten werden über das Jahr gleich stark nachgefragt. Das Chassis ist ein Beispiel. Wenn du eine Zeitlang bestimmte Komponenten nicht brauchst, hat dein Arbeiter nichts zu tun. Wenn du beim Lieferanten bestellst, ist das sein Problem. Wir machen es so: Wir bauen Teile selbst, wo wir die Leute das ganze Jahr auf einem bestimmten Output beschäftigen können. Das was wir in Spitzenzeiten darüber hinaus brauchen, kaufen wir auswärts ein.“

Force India  - Fabrik - Silverstone Foto: xpb
Im Haus werden nur Teile gefertigt, für die das ganze Jahr Produktionsbedarf besteht.
Sie haben Getriebe, Hydraulik und die Heck-Knautschzone zu Mercedes ausgelagert. Wie viel Geld spart das?

Green: Theoretisch sollte es den halben Entwicklungspreis einsparen. Wir sparen uns die Designer für das Getriebe, aber wir müssen für die Getriebe bezahlen, und da steckt der Entwicklungspreis mit drin. Wir sparen uns den Getriebeprüfstand. Das ist eine Million Pfund. Uns bleibt gar nichts anderes übrig, als das Getriebe außer Haus zu geben. Es gab keine Getriebeabteilung, als Force India den Laden übernommen hat. Es jetzt selber zu machen wäre Selbstmord. Wir bräuchten 25 Leute extra. Design, Produktion, Zusammenbau, Wartung, Qualitätskontrolle. Da kommt schnell was zusammen. Die Getriebe müssen sechs Rennen lang halten. Da steckt viel Knowhow drin. Es würde zu lange dauern und zu viel Geld kosten, bis wir das kompensieren. Und was bringt das Getriebe? Es gewinnt dir kein Rennen. Es verliert sie höchstens, wenn du wegen eines Getriebeschadens ausfällst. So können wir uns auf die Dinge konzentrieren, die Rundenzeiten bringen.

Unter welchen Gesichtspunkten stellen Sie neue Ingenieure ein?

Green: Wir fragen uns, wo wir Schwächen haben oder unterbesetzt sind. Im Gegensatz zu anderen Teams kaufen wir in der Regel keine leitenden Ingenieure ein, sondern Leute von der Universität, die wir dann anlernen. Dementsprechend werden die Leute dann von einer Stufe in die andere befördert. Es dauert bei den guten Studienabgängern ungefähr drei bis vier Jahre, bis sie mit der Materie vertraut sind und Nutzen für uns abwerfen. Da wir es jedes Jahr so machen, haben wir jedes Jahr einen Nutzen. Das ist wie ein Fließband. Auch wenn uns einige verlassen, wenn sie fertig ausgebildet sind. Gegen höhere Löhne von der Konkurrenz kann dich keiner schützen. Wenn andere 50 Prozent mehr Gehalt bieten, können wir nicht mithalten. Das ist unser Risiko. Je erfolgreicher wir werden, umso mehr versuchen andere Teams uns Leute abzuwerben.

Wie halten Sie die guten Leute bei der Stange?

Green: Wir schauen drauf, dass sie happy sind. Wir behandeln sie mit Respekt, sind ehrlich zu ihnen. Es gibt keine Politik bei uns im Haus, keine Schuldzuweisungen. Wir hören den Leuten zu. Es gibt keinen Platz für Egos. Wir feiern zusammen und lösen Probleme zusammen. Die Arbeit macht Spaß, und wir gehen auf die individuellen Wünsche unserer Leute ein. Sie haben auch ein Privatleben und Familien. Das respektieren wir. Die Arbeitszeiten sind flexibel. Das generiert eine Kraft, dass am Ende alle in die gleiche Richtung ziehen im Vergleich zu einem großen Team, das oft in kleine Gruppen zerfällt, die sich gegenseitig bekämpfen.

Dürfen Sie sich Fehler in der Entwicklung erlauben?

Green: Wir müssen uns auf die Entwicklungspfade begeben, die einen großen Gewinn bringen und von denen wir sicher sein können, dass wir sie treffen. Das verlangt robuste Simulationen und eine gute Design-Analyse. Wir haben jede Woche mehrere Sitzungen, in denen wir uns fragen: Sollen wir das tun oder nicht? Wie viel Rundenzeit bringt das? Falls ja, wie lange dauert es, bis wir die Entwicklung ans Auto bringen? Es sind meistens informelle Diskussionen. Wir versuchen die Anzahl der Meetings so gering wie möglich zu halten, damit die Leute arbeiten können. Ich sitze den beiden Chefdesignern gegenüber. Um uns herum sind die Projektleiter der unterschiedlichen Design-Gruppen. Da passiert viel auf Zuruf. Wir ziehen ein Zweiminutengespräch zwischen Tür und Angel einer Konferenz vor, bei der einer die Agenda schreibt, der andere Buch führt und der dritte die Ergebnisse auflistet.

Wie viel Zeitgewinn muss eine Entwicklung bringen, bevor sie abgesegnet wird?

Green: Das ist nicht so einfach. Sagen wir, dass wir eine Million Pfund für die Weiterentwicklung haben. Das wird verbraten. Wenn uns nur 10 Entwicklungen einfallen, die zusammen eine halbe Sekunde bringen, wird die Million trotzdem, ausgegeben. Wir versuchen einfach so viel Entwicklung wie möglich in diese Summe hinein zu quetschen. Die Entwicklungen haben alle einen unterschiedlichen Zeitgewinn. Eine Frontflügel-Entwicklung kann eine Viertelmillion Pfund kosten. Wenn es nur drei oder vier Punkte Abtrieb bringt, ist der Preis übertrieben. Die Kunst ist es zu erkennen, dass in der Folge dieses Frontflügels andere Entwicklungen möglich sind, die noch viel mehr bringen. Wir fragen uns dann in diesem Rahmen, was die gewinnbringendsten Entwicklungen sind, die wir uns für die Million leisten können. Wir haben also nicht einzelne Schwellen, sondern eine große, in die wir so viel wie möglich hineinpacken müssen.

Force India  - Fabrik - Silverstone Foto: xpb
Hier hirnen die Ingenieure an neuen Ideen.
Ist kein Platz für verrückte Ideen?

Green: Wir konzentrieren uns mehr auf Butter und Brot. Der Entwicklungspfad mit konventionellen Lösungen ist immer noch sehr steil. Wir können es uns nicht leisten, das zu ignorieren. Es gibt keine Notwendigkeit, irgendetwas Verrücktes zu machen. Erst wenn die Entwicklungskurve abflacht, werden wir das tun.

Sind Sie mit der Nase mit den Löchern nicht ein Risiko gegangen? Das war doch etwas völlig Neues.

Green: Die Idee kam in einem unserer Meetings auf den Tisch. Es war ein offensichtlicher Fortschritt, weil er dir die Vorteile einer kurzen Nase bringt, ohne eine kurze Nase zu haben. Die ist teuer, weil du erst einmal den Crashtest bestehen musst. Anfangs hat keiner von uns erwartet, dass es so gut funktioniert. Wir wollten zunächst nur das Potenzial durch einen Windkanalversuch abchecken. Danach wussten wir: Das war ein kalkuliertes Risiko.

Wie viele Upgrades gab es 2016?

Green: Zwei große, ein halbes Dutzend kleine.

Und 2017?

Green: Das hängt von dem Geld ab, das mir Otmar gibt. Der Plan sind signifikante Änderungen alle zwei bis drei Rennen. Das wird doppelt so teuer.

Jetzt haben Sie mit BWT einen großen Sponsor. Wird für Andy Green alles besser?

Szafnauer: Mit 20 Millionen Pfund mehr in der Kasse könnten wir mittelfristig die Top 3 ärgern. Warum geben die Top-Teams doppelt so viel aus? Vielleicht, weil sie glauben, dass sie es brauchen, um zu gewinnen. Um sich selbst zu beruhigen, weil die anderen es auch machen. 110 Millionen sind sicher keine Garantie für Siege. Aber eine gute Chance auf einen Platz in den Top 3. Ganz oben wird es dann schnell teurer. Du gibst einen Haufen Geld für ganz wenig Performance aus.

Was würden Sie für 20 Millionen extra kaufen?

Szafnauer: Windkanal-Effizienz. Du brauchst dann weniger Zeit, um zu den gleichen Ergebnissen zu kommen. Wenn du das gleiche in weniger Zeit lernen kannst, sind deine CFD-Limits höher. So kriegst du mehr aus deiner Aero-Entwicklung.

Warum beschäftigt Force India grundsätzlich keine Pay-Driver ein? Das gibt vielleicht Platz 6 statt 4 in der Konstrukteurs-WM und 8 Millionen weniger von den Rechteinhabern. Aber ein Maldonado bringt 20 Millionen.

Szafnauer: Wenn wir so denken würden, würde sich keiner für uns interessieren. Das macht es noch schwerer, Sponsoren zu finden. Als Vierter klopfst du einfacher an den Türen an als Siebter. Selbst wenn wir mit einem Pay Driver mehr Geld in die Entwicklung stecken können, bringt das unter dem Strich nichts. Außer die Mitgift ist wirklich außergewöhnlich hoch. Maximal Punkte holst du nur mit den besten Fahrern. Warum holt sich Mercedes Bottas? Weil sie die zwei besten Fahrer haben wollen, die verfügbar sind. Sie hätten sich mit Wehrlein einen Haufen Geld sparen können.

Gilt das gleiche für den Motor?

Szafnauer: Der gleiche Entscheidungsprozess. Mir bringt ein Motor, der 6 Millionen Euro billiger ist nichts, wenn ich deshalb zwei Plätze in der Konstrukteurs-WM verliere.

Titel - Formel 1 Spezial - 2017 Foto: ams

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